Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Стратегии интегрированного роста и диверсификации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Плюсы и минусы вертикальной интеграции
| Плюсы | Минусы |
| Отсутствие зависимости от поставщиков | Дорого |
| Потенциальный доступ к монополизирующим поставщикам | Снижает гибкость |
| Экономия на продажах | Потеря фокуса |
| Снижение цен на самые популярные брендовые товары | Маловероятно, что компания имеет культуру, поддерживающую как розничные магазины, так и фабрики |
| Более низкие затраты |
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров. Стратегия конгломеративной диверсификации pКонгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки.
Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело. Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
Эталонные стратегии развития бизнеса
Основная цель руководителя – не просто поддержание предприятия на должном уровне в рамках его рыночного сегмента, но и неуклонный рост, сопровождаемый увеличением прибыли и масштабов бизнеса. Существуют четыре универсальных подхода, которые помогают выстроить стратегию роста. Известны они в деловом мире как эталонные стратегии развития бизнеса.
Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.
Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:
- разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
- состояние внешней среды;
- уровень риска;
- достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
- предыдущий опыт внедрения стратегий;
- своевременность.
Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.
Тема: Стратегия вертикальной интеграции
Любое из пяти преимуществ вертикальной интеграции дает компании конкурентное преимущество перед неинтегрированными компаниями.
Рассмотрим основные из них.
Первое преимущество заключается в том, что компания не полагается на поставщиков. Она реже сталкивается с перебоями поставок.
Во-вторых, компании выигрывают от вертикальной интеграции, когда их поставщики имеют большую рыночную власть и могут указывать свои условия. Это крайне важно, если один из поставщиков является монополистом. Если компания может обойти этих поставщиков, она получает много преимуществ. Она может понизить внутренние цены и иметь лучшую поставку необходимых деталей.
В-третьих, вертикальная интеграция дает компании эффект масштаба. Именно тогда размер бизнеса позволяет сократить расходы.
В-четвертых, ритейлер с вертикальной интеграцией хорошо знает, что продается.
Пятое преимущество является наиболее очевидным для потребителей. Это низкие цены. Вертикально интегрированная компания может снизить затраты.
Среди прочих преимуществ стратегии интеграции выделим:
- сокращение расходов за счет устранения рыночных транзакционных издержек;
- улучшение качества поставок;
- улучшение работы в цепочке поставок;
- рост доли рынка.
Самый большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что компании должны вкладывать много денег в этот процесс. После создания такую структуру надо постоянно поддерживать для повышения эффективности и величины прибыли.
Снижение гибкости — это второй недостаток. Вертикально интегрированные компании не могут следовать потребительским тенденциям.
Третья проблема — потеря фокуса. Например, ведение успешного розничного бизнеса требует другого набора навыков по сравнению с прибыльной фабрикой.
Среди прочих недостатков выделим:
- более высокие затраты, если компания неспособна эффективно управлять другими видами деятельности;
- падение качественных характеристик продукции;
- новые компетенции могут конфликтовать со старыми и приводить к конкурентным недостаткам.
Zara, испанская компания по производству одежды и аксессуаров, имеет более 1000 торговых точек по всему миру. Секрет их успеха — вертикальная интеграция: от проектирования до производства и розничной торговли. В отличие от таких компаний, как Gap и H&M, которые покупают свою одежду у поставщиков, Zara продает большую часть своей собственной.
Шестьдесят процентов товаров сделаны в самой компании. Это помогает компании управлять запасами с максимальной эффективностью. Также позволяет компании очень быстро реагировать на сезонные и модные изменения. В то время как у Gap и H&M такие процессы могут занять до девяти месяцев, чтобы представить новую линию одежды, Zara может сделать это за две-три недели. Фирма может быстро реагировать на любые непредвиденные ситуации на рынке.
Вертикальная интеграция – это стратегия, при которой компания владеет или контролирует своих поставщиков, дистрибьюторов или точки розничной торговли, чтобы контролировать свою стоимость или цепочку поставок. Вертикальная интеграция приносит пользу компаниям, позволяя им контролировать процессы, сокращать расходы и повышать эффективность. Однако вертикальная интеграция имеет недостатки, включая необходимость значительных капитальных вложений.
Вертикально интегрированная компания — что это и для чего нужно
При осуществлении стратегии «сбор урожая» после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия осуществлялась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т. п.). Приведем еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии:
— сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж,
— отказ от обслуживания мелких покупателей,
— снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта;
— сокращения продавцов-консультантов.
У компаний, которые следуют стратегии «сбор урожая», часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, и поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнесах. Более того, эта стратегия тестирует администраторские профессиональные навыки менеджеров, потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия «сбор урожая» является довольно рискованным выбором и это далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль.
И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии «сбора урожая», когда собирается продать или ликвидировать данный бизнес.
Ответственные исполнители этой стратегии допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений из бизнеса за счет продажи его на ранних стадиях кризиса, а не за счет «сбор урожая» с последующей его продажей или за счет других целенаправленных действий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех активов.
В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от данного бизнеса еще до начала спада или на стадии наивысшего его развития, как это произошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на переговорах. В то же время существует риск для компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это и произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.
Выбор стратегии для периода временного спада в отрасли
Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей кризис, и знание различных стратегий, которые можно использовать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении может оказаться их бизнес.
Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада?
Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным конкурентом? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется?
Насколько приспособлена компания в области рынка сохраняющегося спроса?
Каковы сильные стороны конкурентов в этой области? Как конкуренты могут преодолеть свои барьеры выхода?
Выбирая стратегию, менеджеру следует увязать оставшиеся возможности в отрасли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фазы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях.
Обычно очень полезен как можно более ранний выбор той или иной стратегии завершающей фазы. Например, если компания сразу дает понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить не мало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь «собиранием урожая», пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может либо делать приготовления к инвестициям в том случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать осуществление стратегии «сбор урожая», либо немедленно покинуть рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. В любом случае компании должны сами выбрать стратегию конечной игры, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли.
Естественно, что лучшая линия поведения заключается в осуществлении предупредительных мер при подготовке к спаду. Если компания может заранее предусмотреть ситуацию, которая возникнет в отрасли, она может еще до начала завершающей фазы улучшить свое положение, предприняв меры в зрелой стадии развития отрасли (иногда такие усилия не очень сказываются на стратегической позиций на тот момент).
• Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии.
• Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или осуществлять производство родственных продуктов.
Всё по специальности Менеджмент
Выделяют 2 типа стратегий интегрированного роста: — Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад).
Направлена на рост ф за счет приобретения либо же усиления контроля на поставщиками.
Ф может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать ф очень благоприятные условия, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Более того, поставки как центр расходов для ф могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. — Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция вперед).
Выражается в росте ф за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между ф и конечным потребителем (по направлению к конечному пользователю или продукту), а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда ф не может найти посредников с качественным уровнем работы.
К этой группе стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.
Обычно фирмы может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции это
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Инфо Это и есть подход (стратегия) горизонтальной диверсификации. Суть в том, что вы продолжаете свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом и при этом значительно расширяете горизонты своей деятельности. Стратегия центрированной диверсификации Эта стратегия предполагает начало выпуска нового продукта на основе применения совершенно новой технологии, однако, ориентированного на своего, уже известного, потребителя.
Сущность и особенности стратегии интегрированного роста
Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.
Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.
Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.
Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.
Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.
Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.
На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.
Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.
Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.
Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.
В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:
Стратегия комбинированных действий по интеграции
Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.
Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.
Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.
В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.
Плюсы и минусы вертикальной интеграции
| Плюсы | Минусы |
| Отсутствие зависимости от поставщиков | Дорого |
| Потенциальный доступ к монополизирующим поставщикам | Снижает гибкость |
| Экономия на продажах | Потеря фокуса |
| Снижение цен на самые популярные брендовые товары | Маловероятно, что компания имеет культуру, поддерживающую как розничные магазины, так и фабрики |
| Более низкие затраты |
Стратегия интеграционного роста
Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.
Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.
Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т. е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» (поставщик-производитель-потребитель) (рис. 6.3). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.
Рисунок 6.3 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции
Полная интеграция происходит, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах процесса преобразования. Пример — интеграция компании ЛУКОЙЛ. «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально интегрированных компаний может быть связано с решением такой стратегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.
Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.
Частичная интеграция — это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки; при этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.
Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена.
Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией
Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальнуюинтеграцию (рис. 6.3).
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.
При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:
— поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;
— необходимые технологические навыки легко освоить;
— интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;
— требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция «вперед» может осуществляться через франшизную сеть, за счет собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилером и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет установить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.
На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выражаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприятий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.
Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
- товар;
- рынок;
- отрасль;
- позиции компании внутри отрасли;
- технология.
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.
Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.
В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции;
- стратегия комбинированных действий по интеграции.
Стратегия интеграционного роста
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. , 4. Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения.
Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.