Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить ассессмент-центр в реалиях 2021 года». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.
Восемь типичных ошибок на ассесменте
Демонстративное поведение. Не пытайтесь специально выделиться и привлечь внимание наблюдателей. Скорее всего, это произведет обратный эффект. Наблюдатели посчитают, что вы склонны работать на публику, а не на результат.
Притворство и попытки обмануть наблюдателей. Не пытайтесь показать качества, знания и умения, которые, как вы считаете, нужны компании и которых у вас на самом деле нет. Свойства личности изменяются достаточно медленно, и попытки продемонстрировать поведенческие особенности, которые вам не свойственны, с одной стороны, будут выглядеть искусственными, а с другой — могут не дать проявиться имеющимся сильным сторонам.
Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта. Если вы на собеседовании неожиданно вспомнили отличный пример, к которому в реальности имели мало отношения (например, этим проектом занимался ваш друг или коллега) и не окончательно уверены, что сможете рассказать о нем глубоко и в деталях, подберите другой и более простой пример. В первом случае, если вас попросят рассказать подробности или начнут задавать вам вопросы с подвохом, вы поплывете и это обязательно заметят.
Враждебное отношение к конкурентам. Не воспринимайте других участников ассесссмента как врагов, даже если они являются вашими прямыми конкурентами. На ассессменте наверняка окажутся люди, которые вызовут ваши симпатию. Обменяйтесь с ними контактами, постарайтесь поближе познакомиться и найти общие интересы — в конце концов, полезные связи могут оказаться даже важнее работы именно в этой компании.
Упрямство и споры внутри команды. Не спорьте со своими сокомандниками, не вступайте с ними в конфликт, даже если уверены, что лучше знаете, как решать задание. Аргументируйте свою точку зрения, излагайте ее максимально структурированно. «Я считаю, что верным решением будет сделать то-то, потому что раз, два и три» — такой подход обязательно будет высоко оценен как членами вашей команды, так и наблюдателями.
Незаметный тихоня. Ассессмент — это тот случай, когда скромность может сработать против: наблюдатели просто не заметят вас и не смогут верно оценить. У них мало времени для этого, поэтому дайте им максимальную возможность понять, что вы собой представляете. Не нужно все время лезть вперед и перекрикивать сокомандников, но и не будьте тихим и молчаливым. Общайтесь и высказывайте свою точку зрения, проявляйте инициативу, делайте комментарии и задавайте вопросы.
Недостаточность информации о себе. Иногда участники приходят на ассессмент с установкой «все, что вы скажете, может быть использовано против вас». Но они упускают из виду, что отмалчиваться и пытаться утаивать информацию о себе не менее бессмысленно, — оценщики заполнят белые места своими домыслами. Не стоит представлять односторонний положительный портрет и идеализировать себя. Не бойтесь рассказывать об ошибках, но обязательно отмечайте, чему вы научились на своих ошибках и как это помогло вам действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои слабые стороны — существует множество рекомендаций, как это правильно делать.
Невнимательное отношение к заданию. Многие участники ассессмента недостаточно серьезно относятся к заданиям, которые перед ними стоят. Например, делают не то задание, которое перед ними поставили или делают его не до конца, или не в том формате, в каком было нужно. Еще одна типичная ошибка – неправильно оценить и распределить время на выполнение задания. На ассессменте вас хотят проверить в рабочей обстановке, и если вас просят сделать что-то именно таким образом, а не тем, которым вы привыкли, не спорьте и поступите так, как от вас хотят. Всегда внимательно читайте задание и инструкции к нему, задавайте вопросы, если что-то осталось непонятным, тщательно контролируйте время — его всегда будет в обрез. К концу ассессмента вам нужно сделать все и ответить на все вопросы — у проверяющих будет отдельный чеклист по выполнению заданий.
Что такое ассессмент-центр
«Ассессмент-центр» дословно переводится с английского как «центр оценки», но последнее время название нередко трансформируют в «центр развития». И это вполне оправдано: результаты диагностики дают мощный толчок к развитию отдельно взятого сотрудника и всей организации в целом. Несмотря на то, что российские компании пока относятся к данной методике с большой долей осторожности, с каждым годом появляется всё больше её поклонников. К примеру, одна из крупных отечественных нефтяных компаний провела ряд АЦ для нескольких тысяч своих работников. Результатом грамотных кадровых перестановок и продвижения наиболее выдающихся управленцев стал взрывной рост её показателей.
АЦ может проводиться как силами компании, так и при помощи приглашённых специалистов. Одна из главных ролей принадлежит наблюдателям-экспертам, которые как раз и осуществляют анализ поведения испытуемых, подробно описывают их действия и классифицируют компетенции.
Минусы ассессмент-центра
В качестве основных отрицательных сторон центра оценки можно перечислить следующие:
- финансовые и временные затраты на проведение АЦ гораздо выше, чем на обычное тестирование или собеседование, входящие в штатные функции эйчара компании;
- проверка результатов оценки осуществляется в рабочее время, что отвлекает персонал от их непосредственной трудовой деятельности;
- использование интерактивных технологий (Zoom, Skype и пр.) для обеспечения участия некоторых испытуемых не допускается — требуется личное присутствие;
- иногда собрать необходимое число оцениваемых одного звена бывает трудновыполнимо, но, к сожалению, это обязательное условие;
- наблюдается более высокая эффективность групповых АЦ по сравнению с индивидуальными — это связано с повышенным уровнем стресса отдельного участника и часто проявляющимся феноменом социальной желательности;
- максимальное количество оцениваемых — 10 человек для одной программы АЦ;
- обратная связь и результаты оценки могут быть получены лишь спустя некоторое время, не день в день;
- непрерывная нагрузка на каждого наблюдателя не должна превышать 6ч, иначе это может повлиять на качество оценки и результаты (внимание наблюдателей-экспертов может быть сконцентрировано лишь на 1–2 участниках, опытные приглашённые наблюдатели способны отслеживать до 3 оцениваемых одновременно);
- оптимальная частота проведения АЦ — раз в 1–2 года; это обусловлено тем, что характер и точки зрения людей на многие вопросы подвержены изменениям, поэтому результаты АЦ могут потерять актуальность.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АЦ!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
К сожалению, средства на обучение внутренних ассессоров или привлечение нормальных консалтинговых компаний есть не у всех. Удовольствие не самое дешевое. А это значит, что вы можете поучаствовать в криво организованной процедуре, а то и ощутить на себе все ее последствия. Итак, признаки вредительской деятельности некомпетентных оценщиков:
- результаты АЦ держатся в строгом секрете. По итогам любого нормального ассессмента вы должны получить обратную связь. Хоть развернутая, с многостраничным красивым отчетом, хоть условно-символическая – но она должна быть. Нет обратной связи = нет доверия к процедуре со стороны оцениваемого.
- наблюдателей слишком мало, а оцениваемых много. Не может один человек за один день провести полноценный АЦ даже на 6-7 человек. И уследить за всеми не сможет, и времени ему не хватит.
- в одну группу АЦ намиксованы сотрудники разных рангов: и подчиненные, и руководители, и руководители руководителей. Плохо даже не то, что все будут друг друга стесняться. Плохо то, что в этом случае невозможно подобрать упражнения, которые позволяют адекватно оценить всех участников.
Для чего используются ассесменты?
В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли. Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса. Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов. Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.
В каких случаях вам грозит ассессмент, и что вам надо знать в каждом из них?
В наши широты ассессмент-центр (далее – АС) пришел, как и все западно-прогрессивное, лет 20 назад. Что характерно – с отставанием на 40 лет. Легенда гласит, что, мол, технология родилась в недрах британского министерства обороны, применялась для оценки военных летчиков и протекала в некой специально оборудованной кирпичной будке, которая таки и называлась «центр оценки» (assessment center). Ну да ладно, это лирика! Для нас важнее вот что: АС, несмотря на его дороговизну и чудовищную громоздкость, частенько применяют для отбора и внутренней оценки сотрудников самые продвинутые компании. А значит – могут прийти и за вами. Так будем же во всеоружии.
Для начала вообще давайте определимся – а что же это такое? Ассессмент – это большая, комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из нескольких разноплановых заданий: кейсов, упражнений, ролевых игр. Частью ассессмента может быть и собеседование – точнее, интервью по компетенциям. Зачем так сложно? Во-первых, для большей достоверности (валидности). Во-вторых, в ходе ассессмента вас оценивают сразу по многим параметрам. Как раз поэтому заданий много. По той же самой причине АС может продолжаться 6-8 часов подряд.
АС в массовом сознании ассоциируется с некой зловещей и малоприятной процедурой, где тебе выматывают нервы, где непонятно, как себя вести и где чувствуешь себя последним идиотом. Да еще в результате всей этой эквилибристики ты можешь вылететь с работы. Я, как могу, постараюсь вас разубедить, показав внутреннюю логику АС – а она есть, и она действительно железная.
Самое главное: не воспринимайте АС как проблему. Воспринимайте это как приключение, возможность проявить себя, получить новый опыт. Расслабьтесь и получайте удовольствие! Ведь деваться-то все равно некуда, так ведь?
Ассессмент имеет место в специализированных компаниях, заинтересованных в повышении эффективности ведения бизнеса, производственном совершенствовании и разработке способов мотивации персонала. Метод оценивания АЦ – это совокупный результат теоретических и экспериментальных исследований, в котором предлагаемые имитационные игры и ситуации разрабатываются по профессиональной направленности.
Итоговое субъективное оценивание формируется на основе поведения участника с помощью приемов технологии НОКО, а при выставлении интегральных оценок активно обсуждается экспертами и обосновывается. Ассессмент проводят эксперты (наблюдатели) в виде специализированных организаций, оказывающих услуги по оценке работников, HR-специалисты предприятия, а также психологи и менеджеры высшего звена с большим опытом работы.
Если руководитель компании заинтересован в том, чтобы менеджер стал наблюдателем при проведении периодических АЦ, сотруднику предлагается пройти специальное обучение в ходе тренингов или курсов. На тренингах обращается внимание на приобретение следующих навыков:
- Система наблюдения за испытуемыми участниками;
- Правила подробного описания поведения работников;
- Распределение на классификации;
- Подведение итогов и выставление оценки;
- Обучение грамотного составления отчета;
- Обратная связь с участниками;
- Высокие интеллектуальные и коммуникативные способности.
К основным принципам ассессмент-центра в выставлении оценки и подведении итогов относят:
- комплексность восприятия объективного портрета личности;
- независимость принятия решения в отношении испытуемого;
- наблюдение за поведением в конкретной игре;
- определенное направление задания;
- равные возможности для участников.
Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме. При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента. Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.
Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам. HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность. У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.
Из каких этапов состоит Ассессмент Центр?
АЦ проводится в три этапа.
Первый этап – это разработка системы компетенций, т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративными, профессиональными и индивидуальными.
Второй этап – подготовка к процедуре АЦ. Он включает в себя:
• информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;
• подготовку инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);
• обучение наблюдателей.
Третий этап – проведение оценки, которая может состоять из двух этапов: индивидуального и группового. Длиться она может от 3 часов до двух дней.
Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников. По результатам собранной информации делается аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются два варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации о том, в каком качестве выгоднее использовать оцениваемого специалиста. Плюс общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит информацию, способствующую развитию сотрудника.
Краткая история ассессмент-центра
Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.
Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.
В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.
Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.
Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.
Виды упражнений и их распространенность
Используемые виды упражнений |
% |
Групповая дискуссия |
95 |
Презентация |
87,9 |
Ролевые игры |
82,3 |
Кейс-метод |
63,8 |
Организационный тест |
50,4 |
Прочие методы |
29,5 |
Групповая дискуссия. Групповые дискуссии могут принимать несколько различных форм, но их можно классифицировать по двум параметрам. По типу групповой дискуссии они могут быть кооперативными и конкурентными. Кооперативные групповые дискуссии (задание с «нераспределенными ролями») связаны с решением проблем. В них участники должны за отведенное время проанализировать информацию и выдать свои рекомендации. Все участники получают одинаковую информацию, ни одному не отводится какая-нибудь роль. Конкурентная групповая дискуссия (задание с «распределенными ролями») — альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения, чтобы заключить максимально выгодную сделку. В этом типе упражнения все участники обычно получают некую общую информацию, и, кроме того, каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. От каждого требуется «продать» свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Важный аспект этого типа упражнений в том, что перед участником ставится двойная задача: не только получить максимальный выигрыш для себя, но и помочь группе прийти к самому оптимальному решению. Это усложняет задачу, повышает интерес участников и позволяет им проявить широкий спектр возможных вариантов поведения. Второй параметр групповой дискуссии — это наличие в ней роли лидера. Если необходимо оценить выраженность лидерских качеств, то на протяжении всего упражнения целесообразно давать возможность каждому участнику вести дискуссию. Решение о том, включать ли в ассесмент-центр групповую дискуссию и какую именно, зависит от специфики и требований искомой работы. Для отбора персонала групповую дискуссию стоит включать для управленческих позиций, т.к. в данном виде упражнений проявление лидерских качеств демонстрируется очень наглядно.
Как ситуация дефицита влияет на соискателей?
Чтобы в компанию попал нужный специалист, нужно убедить кандидатов в том, что предлагаемая должность – дефицит, и занять это место хотят все. Хорошо передаёт нужное настроение ситуация, складывавшаяся во времена СССР. Тогда покупка цветного телевизора представлялась возможной только по блату и за огромные деньги. Рекламировать товар не было смысла, очередь – вот истинный двигатель торговли. Такая же ситуация возникает с использованием метода ассессмента.
Подготовка конкурса занимает месяц и требует участия минимум 2 компетентных специалистов. Три недели перед первым конкурсным отбором кандидатов занимает подготовка и размещение объявления, ответ на письма и звонки соискателей. Оплата площадок для поиска кадров обойдется в сумму 45 000 руб., еще около 100 000 руб. потребуется на проведение рекламной компании. Если результатом приложенных усилий станет поступление 30-60 целевых резюме в день, после истечения срока можно организовать конкурс.
Методы оценки персонала
Во время кадрового ассессмента персонал оценивается несколькими методами:
- Заполнение анкет. Чем больше анкет, тем лучше. В идеале они освещают разные стороны личности, дополняя друг друга. Пользы от анкетирования будет больше, если руководство в состоянии адаптировать и сопоставить полученные результаты, а соискатель – нет.
- Командные практические задания включают в себя связанные тематические упражнения, позволяющие оценить работу с коллегами и профессиональную подготовку;
- Индивидуальные практические задания тестируют бизнес-мышление, способность принимать решения в сложной ситуации, выявляют практические навыки;
- Интервью эксперта с соискателем один на один, выявляющее проблемы личного общения и компетенции.
Использование в работе центра специальных заданий
Для успешной работы ассессмент центра используют специальные задания.
Примеры:
- В компании по ремонтным работам увеличился процент отказов от услуг рабочих на этапе замера. Выяснилось, что сотрудники отдавали заказы конкурентам, поскольку им не доплачивали за необходимость заинтересовать покупателя, посоветовать лучший материал. Процент от объема реализованных услуг получали менеджеры по продажам, которых в штате двое. При этом рабочих насчитывается более 25. Соискателю требуется оценить действия коллег и предложить решение.
- Соискатель играет руководителя, который ожидает сотрудницу для разговора. Коллега работает больше года, обязанности выполняет качественно, но в последние месяцы приходит на работу с опозданием. Соблюдение правил компании требуют от руководителя, при этом замечания по поводу опозданий делались неоднократно. Как поступить с подчиненной, при условии, что ранее предполагалось её повысить?
- Клиент требует предоставить скидку, но такой возможности у представителя нет. Предложить все варианты решения конфликта.
- Покупатель обоснованно предъявил претензии касательно нарушения сроков поставки товара. При этом выбранный работник не несет прямой ответственности за транспортную сеть и отгрузку. Что нужно ответить клиенту?